Šéf podpoří talent, když si je jistý sám sebou ****************************************************************************************** * Šéf podpoří talent, když si je jistý sám sebou ****************************************************************************************** 3.12.2007, autor: Hana Kejhová Talentů je na trhu práce jen omezený počet. V porovnání se zahraničím o ně v Česku dostate říká Katarína Smrčeková. * HN: Koho můžeme označit slovem talent? V Česku označujeme za talenty především ty, se kterými se počítá do manažerských rolí. Zde se zahraničím nedostatky. Manažeři totiž nejsou jediná skupina, kterou můžeme označit jako specialisty. Myslím si, že například u firem na severu Čech, kde je těžké sehnat lidi na d můžeme za talenty považovat i některé dělníky, kteří dokážou vést a motivovat ostatní. Mož demystifikovat slovíčko talent a jeho úzké chápání pouze ve spojitosti s managementem. * HN: Jsou vrcholní šéfové připraveni na to, aby podpořili rozvoj talentů? Nejvyšší management často není připravený řídit talenty, především emočně. Má-li šéf podpo podřízeného, musí být nad věcí. Musí si být jist svou pozicí, autoritou a svou budoucí kar aby umožnil kariéru druhému, který ho třeba časem může nahradit. To vyžaduje určitý stupeň nedávného průzkumu PricewaterhouseCoopers si jenom osm procent generálních ředitelů myslí, připraveni na to, že by měli pomáhat druhým. * HN: S čím to ještě souvisí? Je to do určité míry i generační problém. V současnosti je mezi šéfy řada mladých lidí, ta sedí ve vyšších vrstvách organizační struktury, se dlouho sami nikam neposunou. Není zde t prostoru pro nové talenty, neuvolňuje se »řečiště pro novou krev«. * HN: Jakým stereotypům v přemýšlení o talentech ještě v Česku podléháme? Jednou mi volal jistý generální ředitel a ptal se mě, kolik má mít jeho společnost talentů byl technik a chtěl znát nějaká čísla. Mně ta otázka připadala úplně absurdní. Takhle toti a není možné debatu o talentech převést na procenta. Souvisí s úvahami o rozvoji firmy a o talentovaných lidí pokryje její podnikatelské plány v budoucnosti. * HN: Je bezpečnější mít okruh talentů než investovat do dvou tří hvězd, které mohou odejí Je to opravdu bezpečnější. V mezinárodním průzkumu, který se týkal talentů v technologický se ukázalo, že 90 procent vedoucích si není jisto, že správně identifikují své talenty. Pr správný výběr je klíčový pro úspěch jakékoli práce s talenty. Představte si to riziko, kdy obrovské částky do dvou lidí a není si přitom vůbec jista, že jsou to ti praví. * HN: Kde by měla začít péče o talent? Základem jsou kvalitní a specializované školy. Byla jsem na mezinárodním setkání Global Ma Forum. Bavili jsme se o tom, zda existují školy, které jsou nejlepší v nějaké konkrétní sp bylo v Praze, tak jsem se účastníků zeptala, zda mohou jmenovat nějakou vynikající školu v Neuměli odpovědět. Byli schopni říci, že Karlova univerzita je stará. Ale zda je v něčem d nějaké konkrétní specializaci, to nevěděli. Proto lze často pozorovat dva odlišné momenty. nedostatek konkrétní specializace, na druhé straně možnost zaměřit se na určitou specializ praxi, na stážích nebo v zahraničí. * HN: Co byste prezentovala vy těm účastníkům? Všimla jste si ve firmách, na vysokých škol bychom se mohli chlubit? Ne. V porovnání s tím, co se dělá v zahraničí, jde totiž o banální věci. V širším pohledu, měřítku, to není objevné. * HN: Neodejdou talentovaní lidé z České republiky? Možná část lidí odejde, ale v Česku je problém s mobilitou i z jednoho města do druhého. N nastane nějaký hromadný útěk. Lidé zde nejsou flexibilní a nepodporuje to ani bytová polit * HN: Je flexibilita podmínkou, pokud chce manažer patřit mezi elitu? Ve velkých mezinárodních společnostech musí být talenty mobilní. Člověk musí cestovat, pok přinést nějakou přidanou hodnotu. Musí sbírat zkušenosti a své schopnosti nabídnout na mís v dané chvíli potřebuje. Například diverzitě se nenaučíte v Česku. * HN: Práce s talenty u nás a v zahraničí se liší. Jak? U nás probíhá identifikace talentů často spíše »pasivní formou« a sice přípravou seznamu l centrále. Pak se talentům nabídnou jen určitá školení, nejčastěji na manažerské dovednosti docela dobře. Ale nenásleduje další práce s talenty. Neděje se běžně to, co v zahraničí, t to, aby se talent pravidelně po několika, třeba třech letech někam posunul a něco konkrétn investice firmy dokázal. * HN: Jak probíhá výběr talentů v zahraničí? Na západě už i výběr probíhá přísněji. Souvisí to právě s další prací s talenty. O jejich komise, která je sestavena z top managementu firem a vyhledává buď lidi s dlouhodobě vysok nebo velkým potencionálem rozvoje. * HN: Jakými způsoby lze podpořit růst talentu? Často je využívána rotace manažerů, aby si vyzkoušeli různé posty. Je užitečná zejména teh člověk připravuje na obecný management. Firma, která pracuje mezinárodně, často vytváří ex složené z talentů, které jsou centrem znalostí pro určitou oblast. To je druhá cesta. Záro manažeři naučí jinak chovat. * HN: Jakou změnou musí projít jejich chování? Jsou rovnocenným členem nějaké skupiny. Nemají hierarchickou moc, nejsou víc než ostatní. vyrostli v jiné kultuře a přirozeně se chovají trochu jinak. V této skupině se manažer učí kteří jsou na stejné úrovni, aby »koupili« jeho myšlenku. Někdy jim pomáhá interní nebo ex pro účastníky přínosné, protože se dostanou za hranice modelových situací. * HN: Má manažer převzít iniciativu, když cítí, že stagnuje? Je fér požádat firmu, aby mu pomohla se posunout dále. V Česku na to nejsme zvyklí. Samozř hodnotící pohovory. Často však probíhají formálně, nebo se spíš týkají toho, zda dostanete republice jsme hodně vázáni na peníze. Proto některé firmy odlišují pohovory o mzdě a rozv Každopádně je správné říci nadřízenému, že tato práce mě už nenaplňuje a potřeboval bych n to důležité i proto, že nespokojenost toho člověka může časem demotivovat ostatní členy tý *** V současnosti je mezi šéfy řada mladých lidí, takže ti, kteří sedí ve vyšších vrstvách org struktury, se dlouho sami nikam neposunou. Není zde dostatek prostoru pro nové talenty.